当今的企业正处在一个激烈的商业竞争环境里，信息的流通变得更加迅速，获取信息的手段变得更加便捷，企业战略可以轻而易举地被竞争对手获知，新推出的产品和服务也很快便被模仿，企业间的秘密越来越少，传统的生产资源的重要性正在不断减弱，而员工作为一种特殊的生产资源获得了前所未有的地位和高度。企业需要不断地对其产品甚至是商业模式进行创新才能够在竞争中获得快速发展，而这一切都将依赖企业的员工。所有的企业都意识到对人才发展的投入是必须的，问题则在于如何投入使得企业的学习和培训行为更加有效。

　　尽管e-Learning(电子化学习)在国外获得了快速的发展，并成为企业学习和培训规划中的重要组成部分，然而在国内的企业实践中却举步维艰，几乎所有的HR管理者和培训专员都意识到通过网络技术的应用开展企业电子化学习和培训工作将给企业带来众多的好处：如培训成本显著下降，学习和培训的行为变得更加灵活，更多的员工有被纳入企业培训的范围里来等等，但这些好处都不足以打动他们。在引入e-Learning项目的过程中，他们往往显得犹豫不决，甚至是简单而粗暴地拒绝，他们无法确认这样的学习和培训方式将会给企业带来什么样的实际价值，毕竟，企业是需要去衡量和计算投入产出比的，仅仅靠简单的概念很难说服企业的决策者为此买单。

　　如果我们肯定了e-Learning在降低成本、提高灵活性等方面所发挥的重要作用，我们应该思考如何让e-Learning的实施更具有实际意义和价值。事实上，让e-Learning成为企业学习和培训工作的助推器从而实现人才发展，这并不是一项异常浩大的工程，也不需要超人一等的能力，在认真思考和准备的前提下，我们完全可以以较低的投入撬动更大的收益。一个精心规划和设计的e-Learning项目总能够给企业创造出不一般的价值。

　　第一步：识别需求，制定规划

　　需要重点说明的是，狭义上的e-Learning作为一种学习与培训实现的信息化手段，获得成功的一个重要前提是必须对企业的学习与培训进行规划。所以e-Learning项目的起点实际上应该建立在对企业需求的理解上。

　　首先是对企业商业模式和发展战略的理解，这样的理解有助于我们发现哪些人才是企业实现战略目标的关键人才，哪些培训内容能够有效支撑战略发展。比如，在连锁型的企业中，能否快速培养出优秀的店长决定了扩张速度，更加决定了企业经营目标能否完成，对店长进行有效培训成为连锁型企业培训的重点。而对于一家实施国际化战略的企业而言，海外目标市场的文化和语言应该成为员工学习的重要内容。

　　迅速建立对企业培训需求的理解，关键绩效指标是非常重要的因素，对关键绩效指标的分析和研究有助于发现影响企业业绩表现的关键因素，这些关键因素往往能够向我们清晰地展示与企业业绩表现密切相关的知识、行为或者技能，做好这样的工作可以使得对员工的培养更加具有针对性，可以集中精力改善影响员工绩效表现的行为。研究发现，致力于对影响员工的关键绩效行为的培训行为——同时确保员工在实际工作中对这些培训内容的反复实践，将改变通常意义上的学习递减曲线——一般认为学习的效果将随着时间的推移逐渐减少。

　　在识别出企业需求的基础上，我们需要对企业的学习与培训工作制定规划，这其中包括了培训的方式、课程体系、不同培训项目的参与人员等等。

　　第二步：选择合适的软件平台

　　毫无疑问，一款优秀的在线学习软件平台是实现有效培训的重要载体，需要注意的是这里的“优秀”并非从技术和功能角度而言。任何一款具有生命力的软件产品都是有“思想”的，这样的思想或来源于理论知识的模型化，或来源于企业实际运作的经验工具化，而决不仅仅是功能模块的堆积。对于企业应用而言，技术的先进性永远不是最为关键的，关键的是技术背后蕴含的思想，所以复杂的功能一定不是选择的第一准则。

　　如果仅仅为了对企业少数人员提供在线学习的平台，购买SAAS服务是一个不错的选择，这样的需求有着更少的个性化需求，SAAS服务供应商有着丰富的通用课程资源、成熟的网络学习平台和完善的服务系统，支付的方式也更加的灵活，并且不会形成较大的财务压力。但是如果需要面向大多数员工提供在线学习平台，同时需要更多的个性化服务，那么企业则需要购买一款独立在线学习平台，并且往往需要对平台进行二次开发以适应企业的实际需求。这样的方式更加有利于将企业的大部分员工纳入到电子化学习与培训中来，同时实现企业无形知识、经验的积累与管理。

　　当然，软件平台的交互性、便捷性也是选择的一个重要因素，这有利于员工更快地接受和有效使用软件平台。

　　第三步：开发源于企业自身的课程

　　已经引入e-Learning培训项目的HR经理往往发现，在线进行学习已经成为鸡肋——食之无味、弃之可惜，尽管企业在引进e-Learning项目时再三强调课程的重要性，也引进了大批的课程，但实际情况是员工面对众多名师的视频讲座和制作精良的Flash课件昏昏欲睡。内容供应商往往强调课程内容的权威性、专业性以及课程形式的趣味性、互动性——内容供应商聘请大学教授建立课程理论体系，并通过专业人员开发课程脚本，最后由精通技术的人员实现课程的标准化，然而这种从制作技术角度出发的商业模式，忽视了学习者和企业的实际需求。面对这样的课程内容，员工往往失去了学习的动力，效果就更加无从谈起。除非能够实现某种长尾效应——尽管提供的是通用类课程，但由于内容足够的多，总有合适企业实际需求的，就像你总能在互联网上找到你所喜欢的歌曲，尽管提供者并不知道你的喜好。

　　事实上，国外大型企业e-Learning成功实施经验告诉我们，只有把学习的内容与企业的实际需求紧密联系在一起，才是解决学习动力和学习效果根本方法，通常的比例是80%：20%，也就是企业自身相关的课程占到80%的比例，而通用型的课程则占到20%。

　　如果把e-Learning服务供应商看作一家解决方案服务机构，那么项目成功与否并不仅仅在于软件平台是否运作正常，更重要的是开发内部课程经验实现双向流动，这需要双方的长期深入的合作。从某种角度而言，这是一项咨询服务工作而并非简单的知识和软件产品销售，技术只是实现的一种手段。

　　第四步：制定有效的运作机制

　　当企业制定了学习与培训规划、购买了软件平台以及选择了合适的内容后，e-Learning项目要想获得成功，还需要一个独特的运作机制的支撑。这样的机制符合培训产生价值的流程:获得知识→改变行为→养成习惯→改善绩效。更重要的是，通过这样的机制可以实现企业内部的知识管理和经验共享，促使企业成长为学习型组织。

　　建立有效的运作机制的另一个目的在于将传统的Training转变为真正的Learning。Training更多带有强制性，而Learning则强调主动性。如何将“要我学”转变为“我要学”是需要精心设计的，通过各种以激励为主、约束为辅的手段方法，鼓励员工主动获取知识，改变行为，同时通过一定的硬性要求加以约束。这些鼓励和约束的措施同样是构成了有效运作机制的重要组成部分。

　　更加重要的是通过机制运作从而打造一种文化氛围，在这样的氛围里，共享与分享是一种主流的意识，每个员工愿意将自己的知识和经验贡献出来，形成组织的整体经验，员工因为这样的行为受到了鼓励——无论是精神上的还是物质上的，这有助于强化并肯定员工的分享精神。对于企业而言，则实现了隐形知识显性化、系统化以及最终固化成为企业的核心竞争力之一，这将帮助企业在这个充满快速复制的商业社会里获得更大的竞争优势。